关 键 词： 改善 对策 针对性 缺陷 管理 中小企业
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??“PMC”是英文“ProductionMaterialControl”即生产与物料控制的简称，通常可分为两个部分，PC：生产控制或生产管制（台日资厂俗称生管），主要职责是生产计划与生产进度控制；MC：物料控制（俗称物控），主要职责是物料计划、申购、调度、控制（正常料与坏料）等。但这仅是狭义的PMC管理的概念，为了整合企业内的资源结构，广义的PMC管理已延伸至采购、货仓、船务、报关等领域了，即企业内物流管理。??PMC是企业内生产与物料的总调度。目前商家竞争激烈，如何在瞬息万变的市场环境中，努力强化企业内部管理，尽最大可能节约企业内的一切可以节约的资源，做到低成本、高效率、好品质。PMC部提负着极期重要的责任。被称为“企业内的第三利润源”，受到越来越多的企业的重视。??下面就目前一些中小企业PMC管理在理念及实际运作过程中存在的一些缺陷及针对性改善对策，谈谈我的一些看法。??(缺陷一）PMC部管理定位不准，其强大的功能发挥受限。??目前，在一些中小企业中，虽设立了PMC部门，但很多时候缺乏独立性，成了生产部门的附属品，其功能难以得到很好的发挥，在工作的开展中，往往也只是充当一个配角、点缀的角色，犹如一个跳梁小丑，东讨好西巴结。搞到最后，自己也不知在做些什么了。其功能最终被弱化成一个生产跟单员的角色了。??（对策一）从组织架构、管理理念等方面确立PMC部在工厂内生产与物料管理运作中的主导地位，为其功能最大发挥提供前提保证。??整个业内的管理，从大的方面讲，可分为两部分：管理性管理与执行性管理。纵观企业内所有的管理活动，也只有PMC管理算是管理性管理了。其它部门的管理活动说到底，都是一些执行的过程。整个PMC管理，简言之，就是推动与维护“三大指令”的过程，即“生产指令”，包括MPS（生产日程总表）、周生产计划、日生产计划（生产指令单）；“物料指令”，包括物料需求计划表、物料申购指令（请购单）、物料领用及发放指令（领料单及发料单）；“出货指令”，即出货（柜）通知单、安排表等。其它部门的管理活动虽然千头万绪，无不是围绕以上三大指令展开的。生产部门要生产、业务部门要出货，PMC部门就是保质、保量、按时提供、统筹、调度生产出货所必须的一切资源，协调处理在生产出货过程中出现的一切异党状况，以保证生产任务按预定的交期达成。PMC部虽不能凌架于其它部门之上，但它可以利用其强大的协调、沟通、控制等功能，让各部门步调一致。??（缺陷二）客户订单照单全收，订单评审环节缺失。??一些中小企业由于其正处于创业阶段，订单对它来讲，就显得极为重要，是其生命线。因此，对于客户所下订单，不加选择，不加排斥，照单全收。这样造成的真接后果是，因为接单时未考虑工厂的实际接单能力，不能很好地保证客户交期。客户天天催货，生产忙于应付，工人天天加班，质量也得不到保证。久而久之，就会失信于客户，最终丢失订单。??（对策二）重视订单评审，提高客户订单回复的准确性。??PMC部接到业务部转过来的客户订单后，应马上召集工厂内所有相关部门，如开发、工程、品质、技术、生产、PMC、采购、货、船务、报关等部门组织召开订单评审会议。订单评审会议说白了，就是一个资源动员及筹备会议。各部门在开会之前，就事先有一个充分的准备。满足订单需求的，涉及到本部的有哪些资源、目前有多少，还需多少，所欠部分什么时候通过什么途径可获得？会议的结果就是要确定各部资源什么时间可以到位，以便为后序的计划安排提供依据及回复客户交期。??(缺陷三）产能负荷分析力度不够，不能为生产计划的准确制定提供依据。??一些中小企业，产能负荷分析仅限于物料这一块，往往认为只要物料齐备了，就万事大吉了，其实不然，物料负荷只是产能负荷的一个方面，还有更重要的两个方面就是机台与人力负荷。??（对策三）加强对机台与人力产能负荷分析，物料、人力、机台等三管齐下。??当所有的订单置于我们的案头，我们该如何安排？首先要对客户所下订单的MODEL，从接单到生产完毕需要耗用的工时，有一个清楚的了解。即订单耗用总工时，某一个生产周期内，如一周或一月本厂真正能利用的有效工时有多少，即有效总工时。若订单耗用总工时小于有效总工时，说明生产处于不饱和状态，可以排上其它订单；反之，则说生产处于过饱和状态，所要作短期产能调整。短期的产能调整往往可以考虑增加加班工时、外发及提高工人的熟练度等。??（缺陷四）生产计划大而划之，与实际生产脱节，不能很好地起到指导生产的作用。??有些中小企业，PMC部做的有生产计划，大计划、小计划都有，但生产往往按计划执行的少之有少，那样的计划做出来又有什么用呢？??（对策四）全盘统筹工厂内的一切生产资源，做不松不紧的生产计划。??要做出一份可执行性的生产计划，必须时刻关注资源动态，及时根据资源状况对生产计划做出相应的调整。排计划时，就应知道该MODLE客户订单总量是多少，目前已完成了多少，还有多少未完成，未完的订单目前资源状况如何等？??（缺陷五）物料计划、申购等环节中考虑欠周详，造成采购过多物料。??有些中小企业，其物料管控仍限于传统的仓储填鸭式的管理，假定物料运作是一陈不变的，事先设定一定数量的库存，等用的差不多了，就持续不断地补回原先的那个数量。这样的做法是不可取的，往往会造成过的物料积压。??（对策五）物料需求不偏不倚，订料量以经济订购量（订购点）为准。??要完成客户订单，需要物料，这些物料订多少为最好呢？一个订单到手后，PMC部应联系货仓，目前仓存的可出货的成品、半成品、材料等有多少，采购部下了订单的，还有多少物料未回？该物料的安全库存、标准损耗量是多少等，在这些了解的基础上，计算出该物料的经济订购量，即订购点。订购点=订单数量*BOM-库存数量-采购已下单未回数量+标准损耗量+安全库存。实际订购时，有些物料当然要考虑到最小包装的事项。??（缺陷六）物料（包括材料、半成品、成品）在领发、移转、入库过程中缺乏严格监管，物料流失严重。??有些中小企业，由于计划层面做的较差，客户紧急订单一多，生产周期明显缩短，整天忙于生产出货，由于时间仓促，物料在领用、发放、移转、入库等诸多的环节中，严重失控，物料流失严重。??（对策六）在订单评审、产能分析、计划层面上下足功夫，另外在物料移转过程中建成立中转虚拟仓制制度。??物料在不同生产环节移转时，各部应有“中转虚拟仓”的理念，严格执行物料、单据、制度化、程序化作业。不致于使物料在这一移转环节出现真空。??（缺陷七）呆滞料积压过多，处理不及时，浪费成本。??由于客户订单更改、工程变更、生产计划变更、生产线管理不当、采购过量、物控及货仓部门控制不当、品质部门检验疏忽等原因，工厂在生产过程中难免会产生一些呆滞料。所以在预防呆滞料产生过程中针对不同的原因加以改善外，另外就是要及时申报处理，或开发新产品用掉，或降价处理，或以货易货等。??（对策七）几种预防呆滞料产生的小技巧。??1、严格执行先进先出原则。在仓库管理的过程中，可以采用联单、分区、联区、双区、颜色标签等管理方式执行先进先出原则，以避免呆滞料的产生。??2、过期品定期申报。不同材质的物料，都有一定的保存期限，超过保存期的物料，应及时申报处理。??3、PDCA循环盘点。每天执行PDCA循环盘点，及时发现一些长期不用的物料，及时上报。
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